Suite à mon précédent article sur la stratégie marketing de montée en gamme du Club Med, je vais essayer d’aller un peu plus loin et d’analyser, ce qui à mon sens, sont les 3 grandes erreurs commises par le Club Med dans la mise en place de cette fameuse stratégie. Sans jamais remettre en cause la montée en gamme mais simplement son application.

Pour rappel, les objectifs stratégiques du Club Med sont les suivants:

• Être le leader des vacances Haut de Gamme tout compris
• Conquérir la clientèle des hôtels de luxe
• Attirer les 2% de la population la plus riche de France
• Améliorer la rentabilité des Clubs

Erreur n°1 : Ne pas avoir communiquer sur la montée en gamme.

Lorsque l’on monte en gamme, il me parait primordial de communiquer dessus. Bien que le Club Med bénéficie d’une notoriété assez exceptionnelle en France,  l’image perçue semble quant à elle plus mitigé.

Si la période “Les Bronzés” est belle et bien terminée, elle ne l’est pas totalement dans l’esprit des consommateurs.  Bon nombre d’entre eux pense encore que le Club Med se résume à des G.O dragueurs type “Popeye”. Or, cet esprit Club Med n’est plus là.

Sachant qu’il y a un grand différentiel entre l’image voulue par la direction et l’image perçue par certains consommateurs, il est donc évident que la communication joue un rôle prépondérant dans cette modification d’image. La première erreur se situe donc dans le message même de leur communication. Le Club Med s’est entêté à faire de la publicité uniquement autour des promotions ponctuelles ou des publicités, certes très jolies, mais sans aucuns messages forts. (voir ci-dessous).

Je pense que le Club Med aurait gagné à communiquer sur cette montée en gamme et sur l’époque révolu “des Bronzés”.Erreur n°2 : Ne pas avoir cibler les moyens et les supports de communication.

Toujours en fonction leurs objectifs stratégiques, le choix des moyens de communication me parait insensé. Lorsque l’on cible les 2-5% de  la population la plus riche de France, on se doit de cibler très précisément les moyens et les supports de communication. De plus, dans une politique générale de réduction des coûts, le Club Med a dépensé un budget colossal pour toutes ses campagnes du 1er semestre 2009. Investir dans la publicité, pas de problèmes, mais investir intelligemment !!

Pourquoi faire de la publicité sur tf1 à 20h45 ??? Pourquoi faire de la publicité sur un site internet spécialisé dans les transferts de football ??? Pourquoi faire de la publicité massive sur le site de l’equipe.fr pendant des semaines ??? Pourquoi faire de la publicité sur m6 après Desperate Housewife ???

Les exemples pourraient se multiplier. La technique d’envahir l’espace médiatique lorsque l’on vise une population très précise est tout sauf cohérente et surtout rentable !

Erreur n°3 : Augmenter tous les prix sans augmenter la qualité de prestation

Certes, une montée en gamme s’accompagne forcement d’une augmentation des prix. Cependant, tout dépend de ce que l’on met sous le terme “montée en gamme”. Dans le cas échéant, certains villages Club Med se sont vus rénovés et les infrastructures ont donc été améliorées. Pour ces situations, l’augmentation des prix peut être comprise.

Mais pour les Villages qui n’ont pas eut de rénovation, comment l’augmentation des prix peut être justifiée ?

Elle ne l’est simplement pas ! Ou du moins personne ne peut le savoir. Si le Club Med ne communique pas sur les raisons d’une augmentation des prix, et sur la qualité de prestation de service supplémentaire qui va avec, cette augmentation des prix ne sera jamais justifiée dans l’esprit du consommateur et il risque de tourner le dos très rapidement à l’entreprise.

Le Club Med est donc selon moi dans une position très délicate, bien que Mr Giscard d’Estaing (PDG du groupe) assure que son groupe résiste mieux à la crise que les autres acteurs du marché. En effet, cette montée en gamme en soit est certainement la bonne solution à prendre, mais le fait qu’elle soit aussi mal appliquée risque d’avoir des effets assez dramatiques pour le groupe.

Le noyau dur qui composait la “tribu” Club Med tourne le dos à cette stratégie de montée en gamme, qui chasse l’esprit Club Med de ses débuts. La cible visée ne pourra, quant à elle, être séduite si la stratégie est aussi mal appliquée.

Cette fameuse matrice BCG est bien connue de tous les étudiants en marketing ! Mais à quoi sert-elle concrètement et surtout, comment l’interpréter ?

Tout d’abord, la matrice BCG est un outil qui a été crée par le Boston Consulting Group. Elle donne une représentation  du positionnement d’une entreprise sur un secteur d’activité.

Le positionnement de chaque Domaine d’Activité Stratégique d’une entreprise est alors fixé selon deux indicateurs :

- La Part de Marché Relative : c’est le rapport entre la part de marché de l’entreprise et celle du leader (ou du suiveur si l’entreprise est elle-même leader) en abscisses.

- Le taux de croissance du secteur d’activité étudié en ordonnées.

On fait également intervenir un 3ème critère : le CA dégagé par le DAS. Il permet de comparer le poids des Domaines d’Activité Stratégiques entre eux.

Ce positionnement va permettre à l’entreprise d’identifier les secteurs d’activités selon 4 types :

- Les Activités Star ou Vedettes : marché en forte croissance et position dominante de l’entreprise sur ce marché

- Les Activités Dilemmes : marché en forte croissance mais faible part de marché de l’entreprise

- Les Activités Vache à Lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l’entreprise sur ce marché

- Les Activités Poids Mort : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l’entreprise

L’objectif principal de cette matrice BCG sera d’offrir une photocopie de l’activité de l’entreprise sur tous ces secteurs, et ainsi de prioriser les Domaines d’Activités Stratégiques sur lesquelles il faut investir financièrement et en termes de ressources.

L’interprétation de la Matrice BCG :

- Les Domaines VEDETTES : Continuer à investir dans ces activités.

- Les Domaines VACHE A LAIT : Cession des investissements – puisqu’il n’y a pas de relai de croissance, il faut utiliser le cash généré par ces activités pour investir dans les produits VEDETTES ou DILEMMES.

- Les Domaines DILEMMES : Comme le dit son nom, il faut soit abandonner le Domaine soit Investir pour accroître les parts de marché et atteindre une taille significative.

- Les Domaines POIDS MORTS : La mesure principale est d‘abandonner ces activités qui ne sont sources d’aucun profit pour l’entreprise, et qui n’ont aucunes perspectives de croissance.

Les  Limites de la matrice BCG

La principale limite de cette matrice sera qu’elle se base sur le fait que la rentabilité d’une entreprise est proportionnelle à sa part de marché

A travers cette analyse de la stratégie marketing d’Haagen Dazs, on voit clairement que les 2 grands concurrents (Ben et Jerry’s et Haagen Dazs) ont ciblé principalement une clientèle : les jeunes Urbains. Ce choix s’explique par le potentiel de cette cible.

Ben&Jerry’s et Häagen-Dazs ont utilisé une stratégie visant à privilégier la valeur plutôt que le volume. Le choix de cette stratégie ne peut être payant que si la cible choisie à un fort pouvoir d’achat, comblant ainsi la faible quantité vendue par une marge très importante au niveau du produit.

Pour séduire ces cibles, 2 moyens diamétralement sont opposés.

Häagen-Dazs s’est donné une image de produit de luxe, en essayant de toucher directement les consommateurs au très fort pouvoir d’achat, avides de produits de qualité exceptionnelle (clientèle de Fauchon, Lenôtre, Bertillon).

Ben et Jerry’s a approché les clients plutôt « bobos », en se donnant une image d’entreprise eco-responsable, décalée et très branchée.

Leurs politiques de prix sont similaires, puisque les 2 marques opérent des prix très élevés. Leurs produits sont vendus dans une contenance identique, et leurs politiques de distribution  sont exactement les mêmes. La réelle différenciation des deux marques se situe dans leur communication totalement opposées.

Haagen Dazs choisi d’être sur un segment luxe et le décline dans tous les composants de son mix (packaging, communication, distribution et prix) ayant ainsi une totale cohérence avec le cœur de cible choisi, qui se veut être élitiste et aisé.

Ben&Jerry’s a choisi d’opérer sur une communication basée sur le décalé, le naturel et le responsable, qui est cohérent avec le cœur de cible type Bobo.

Au final, Ben & Jerry’s et Haagen Dazs pourraient vendre exactement les mêmes produits, mais la communication autour de ces marques les diffèrent totalement.

Un des facteurs clés de succès sur le marché de la glace réside dans la cohérence du mix et dans la puissance de la communication pour créer tout un concept autour du produit, indispensable pour toucher une clientèle exigeante et volatile.

On le voit  aujourd’hui, les modèles économiques proposés par le Web 2.0 ne sont rentables que dans très peu de cas. Même les mastodontes du Web Communautaire n’arrivent pas à proposer un business model viable et rentable. Les cas de Facebook et Dailymotion sont les plus probants.

Facebook et Dailymotion : les cas à ne pas suivre.

Malgré leur audience exceptionnelle, les 2 acteurs du web 2.0 sont aujourd’hui destructeurs de valeur. Ne basant leur Business Model que sur la publicité, ces 2 entreprises nous montrent que malgré un nombre de visiteurs faramineux, une autre source de revenu que la publicité est obligatoire : la gratuité totale n’est pas viable.

Quel Business Model pour le 2.0 ?

Certes, la gratuité totale ne peut être rentable, mais la gratuité partielle s’avère beaucoup plus intéressante. Le cas Viadeo parle de lui-même.

En donnant accès gratuitement aux fonctionnalités les plus basiques de son site, le 1er réseau professionnel français recrute quotidiennement un très grand nombre de membre. Cet appel d’air crée par la gratuité permet alors de capter une audience large, parmi lesquels se trouve 3 types d’internautes : Ceux qui ne payeront jamais pour un service sur Internet, ceux qui peuvent se laisser tenter, et ceux qui veulent payer pour + de fonctionnalités.

Viadeo propose alors différentes offres payantes, sous type d’abonnements. La segmentation de l’offre se fait simplement en fonction du nombre de possibilités supplémentaires offertes.

Les internautes très actifs s’abonnent, les membres occasionnels sont partagés par un sentiment de frustration lorsqu’ils voient des personnes de leur réseau abonnés, et par une volonté de ne pas payer, tandis que les membres très peu actifs voir inactifs ne s’abonneront jamais. Ces derniers ne sont tout de même pas à négliger puisqu’ils constituent un socle très important de membres, utiles pour « draguer » les internautes pas encore membres.

Ce système d’abonnement peut donc être une solution pour les sites communautaires gratuits : Dailymotion pourrait, par exemple, proposer un abonnement payant pour ceux qui désireraient voir les vidéos en HD ?

Quelle belle vague que celle du vert, de l’écologique, de l’éco-responsable. Faguo l’a bien compris et surfe dessus à plein vent !

L’analyse du marché

En général, le problème du Pret-à-Porter ou de l’accessoire écologique, c’est que ce n’est pas très tendance ! Et le problème des vetements tendances…c’est qu’ils ne sont pas écologiques ! Alors comment séduire les personnes sensibles à ces 2 critères ?

La réponse au marché

Et bien les créateurs de Faguo ont trouvé la solution : créer une chaussure écologique vraiment tendance…ce n’est pas plus compliqué que ça !

Le concept ???

Il est innovant et séduisant : en plantant un arbre pour chaque paire de FAGUO vendue, la marque s’impose comme l’acteur de référence d’une génération sensibilisée et impliquée dans le développement durable.

Cet engagement est représenté par le bouton en noix de coco cousu sur le côté droit de la tennis. « Pour FAGUO, planter un arbre, c’est à la fois répondre aux aspirations de notre génération et s’engager concrètement dans le développement durable » précisent les deux créateurs.

Faîtes aussi bien pour les hommes que pour les femmes, les FAGUO possèdent des lignes épurées et élégantes, qui les rendent indispensables pour l’été.

Une stratégie de communication ultra efficace !

FAGUO doit en grande partie son développement à Facebook. Si la marque a bénéficié d’un buzz d’une telle ampleur avant sa sortie, c’est par une utilisation optimale de ce site communautaire comme outil de communication. Avec plus de 5 millions d’utilisateurs âgés entre 15 et 25 ans, son impact sur la clientèle que cible FAGUO est incontestable.

Au delà du concept écologique très innovant qui est certainement le plus grand facteur clé de succès de FAGUO, je pense que les créateurs ont su séduire leur cible principale (les étudiants) par leur histoire.

Créée en 2009 par Frédéric Mugnier et Nicolas Rohr, tout deux âgés de 22 ans, FAGUO a donné un sentiment de proximité avec leur cible. FAGUO c’est eux, c’est vous, et c’est egalement nous ! En impliquant directement la très grande communauté étudiante dans son projet, FAGUO à reussi à créer une tribu autour de ses valeurs !

L’avenir de FAGUO

Le plus dur reste à faire pour FAGUO  : s’imposer sur le long terme et ne pas être un simple phénomène de mode.

On le sait, le marché est très volatile, la capacité de FAGUO à créer sans cesse une nouvelle demande sera primordial si ils veulent être une réference sur le créneau de “éco-responable” !

S’ouvrir au textile ? Proposer une gamme de chaussures plus large ? Innover sur le design pur ? “Sexualiser” ses chaussures ? Autre ? Beaucoup de choix s’offrent à FAGUO.

En attendant, vous pourrez les trouver dans 39 points de vente en France ou les acheter directement par Internet via le site, au prix de 50 euros : www.faguo-shoes.com

C’est donc dans cette tourmente médiatique et suite aux attaques de Bernard Tapie envers la stratégie du groupe que certains se sont focalisés sur cette fameuse montée gamme que le Club Méditerranée opère depuis maintenant quelques années.

Le marché se voit envahit d’hôtels club moyens de gamme 3-4 étoiles où l’on peut séjourner pour 400€/semaine.
La bas de gamme est dominé soit par des hôtels de très faible qualité, soit par des Villages Vacances du type VVF.
Le haut de gamme est quant à lui trusté par les hôtels de luxe.

Diagnostic

Là où le marché est le moins concurrencé est effectivement sur le segment haut de gamme.
Les opportunités peuvent donc s’offrir au Club Med, à condition d’offrir la qualité de service et d’infrastructure des Hôtels de Luxe, tout en ajoutant une valeur très forte perçue par le client.

Objectifs fixés

- Etre le leader des vacances Haut de Gamme tout compris
- Conquérir la clientèle des hôtels de luxe
- Attirer les 2% de la population la plus riche de France
- Améliorer la rentabilité des Clubs

Stratégie Choisie

Proposer des vacances « haut de gamme, conviviales et multiculturelles » est donc la stratégie adoptée par le Club et son PDG, Henri Giscard d’Estaing.

Moyens mis en œuvre

- Rénovation du parc de villages
- Montée en gamme des villages 3 tridents en 4 tridents (classement par « trident » au lieu des « étoiles »), et passage de 2 villages en 5 tridents (« Albion » à l’Ile Maurice, et le Voilier « Club Med 2 »)
- Segmentation de l’offre : villages à thèmes (« Découvrir », « Se Dépenser », « Vivre l’exceptionnel »…)
- Fermeture des villages non rentable
- Augmentation des prix de vente

Bilan de la Stratégie choisie

La stratégie voulue par le Club Méditerranée semble être la bonne. Effectivement, il n’y a de la place pour un grand acteur que dans le Haut de Gamme. Cependant, le Club Med doit apporter une véritable valeur au client, ce qui passe par un affinage niche par niche de l’offre. Le tourisme haut de gamme doit se plier au Sur Mesure.

Les moyens mis en œuvre par la Club, essentiellement sur la segmentation de l’offre n’est, à mon sens, pas assez marquée. La différenciation passe par une offre adaptée aux exigences très élevée de la cible visée. Or, si les prix du Club Med ont augmenté, la qualité de la prestation de service n’a quant à elle, pas connu de changement majeur.

Je vous parlais il y a quelques mois de la stratégie océan bleu et de ses grands principes. Nous allons alors étudier concrètement, grâce au cas de la WII, comment Nintendo a appliqué la stratégie océan bleu pour surclasser tous ses concurrents. 

Avant la sortie de la WII, le marché des consoles de jeu « non portable » était occupé par deux géants : Sony et sa Playstation, puis Microsoft et sa Xbox. 

A l’époque, les deux concurrents se battaient sur les mêmes segments et le canevas stratégique se composait de la manière suivante : 

On peut s’apercevoir que les deux principaux acteurs du marché opéraient principalement sur des critères techniques. La différenciation était alors très peu marquée, et la course à l’avancée technologique était intense.  

Aux vues de la domination des 2 géants, et de leur avance technologique, Nintendo ne pouvait rentrer dans la bataille tout en étant compétitif. L’objectif de la nouvelle stratégie marketing était alors de mettre hors jeu la concurrence en créant un nouvel espace stratégie où les concurrents ne bataillent pas. 

Autrement dit, s’intéresser aux non clients afin de redéfinir la façon de consommer et réinventer des éléments de valeur pour le client. 

Les consommateurs principaux de console étaient les hommes âgés entre 13 et 25 ans. Nintendo s’est donc porté sur les non clients de ces consoles et a redéfinit le Canevas Stratégique du marché des consoles.

Nintendo à donc exclue le lecteur DVD et le disque dur Interne, qui n’apportait pas de valeur pour le client. Ils ont également atténué le Design, les Performances Graphiques et par conséquent le prix de vente, qui étaient des critères de sur-qualité sans réelle valeur.  

Enfin, le renforcement de l’exclusivité des jeux paraissait indispensable pour créer une console unique et différente. Après avoir réévalué ce canevas stratégique, le travail consistait à créer ce nouvel espace non concurrencé et synonyme de valeur pour le client. 

Nintendo a donc crée une console Trans-générationnelle, s’adressant à toute la population. Pour cela, il fallait jouer sur la simplicité, l’intuitivité et l’amusement. Dans le but de coller au maximum à cette image ludique et Trans-générationnelle, Nintendo a conçu sa console sur une notion de partage, très éloignée des concurrents principalement basé sur un plaisir solitaire de jouer.

En recherchant simultanément la différenciation (via la Création et le Renforcement de certains critères) et la domination par les coûts (via l’Exclusion et l’Atténuation de certains critères), Nintendo a su créer et conquérir une nouvelle demande qui lui a permis de vendre + de 50 millions de consoles à travers le monde.

Stratégie Océan Bleu

Si je vous demandais un mot pour illustrer Mc Donald’s, certains me répondraient très certainement un « mal-bouffe », « gras » ou encore « obésité » !

Dans le contexte actuel qui vise à rééduquer la population vis-à-vis de la nutrition, Mc Donald’s fait souvent figure de mauvais élève, est montré du doigt, est cité comme le plus mauvais exemple en termes de nutrition, et quelques leaders d’opinion le considèrent comme l’incarnation des dérives de la société mondialisée actuelle.

Et pourtant, Mc Do a pris un virage il y a quelques années en essayant d’enrayer cette polémique autour de ses produits : communication transparente, diversification de l’offre avec le lancement des salades, présence au salon de l’agriculture…

Aujourd’hui, le géant Américain a donc décidé de prendre un véritable tournant sur le marché français en déployant une stratégie marketing assez audacieuse, visant à détruire définitivement tous les clichés de sa mauvaise réputation.

Le premier grand changement s’est tout d’abord effectué avec une nouvelle identité. Le très célèbre « M » de Mac Donald n’a pas changé mais le carré rouge dans lequel était le sigle est devenu vert. Mac Donald annonce la couleur et affiche une véritable volonté de se positionner comme « écologique » et « nutritionnellement bon ».

Ce cap vers le vert est également accompagné de la renovation de beaucoup de restaurants avec les nouveaux codes couleurs. Toutefois, une stratégie de changement d’image ne peut pas uniquement se faire grâce à la communication, si bonne soit-elle.

Pour cela, Mac Do innove en termes de produit. Ainsi, le cultissime et intemporel Big Mac se voit offrir la possibilité de se faire recouvrir d’un pain complet. Mais le virage à 180° a été pris avec la sortie du « So Grilled » : un sandwich diététique ne contenant « que » 360 calories.

Ajoutez à cela la révision du packaging, avec chaque ingrédient du sandwich détaillé dans son plus simple appareil, et nous avons la recette d’un possible futur succès pour le Fast-food américain.

Il est clair que Mac Donald va, dans les années à venir, essayer de rassurer le consommateur sur la qualité nutritionnelle de ses produits.

Le facteur clé de succès de Mac Donald viendra alors certainement de sa capacité à innover et à proposer une gamme complète, « saine » et peu calorique.

En effet, la principale menace vient du nouveau type de concurrent : les fast food bio, qui sont en train de surfer sur cette vague et qui pourraient bien être les grands gagnants de cette ruée vers la bonne nutrition.

La théorie Océan Bleu schématise une réalité du monde économique, qui voit toutes les entreprises se battre entre elles sur un même marché. Ce marché est qualifié d’océan rouge – couleur obtenue à cause du sang déversé par les concurrents.

La stratégie Océan Bleu se pose en réponse à ce postulat, et vise à surpasser la concurrence en identifiant et en se positionnant sur nouvel espace stratégique où aucun concurrent n’est présent. Cette stratégie permettra donc à une entreprise de créer une nouvelle demande pour les consommateurs.

Car l’un des grands maux des entreprises aujourd’hui est leur comportement mimétique qui vise à se préoccuper davantage des concurrents que des clients. Or, même si un minimum de veille concurrentielle est nécessaire, une entreprise doit tourner sa stratégie vers les véritables attentes des clients, de façon à créer une demande et donc un marché.

L’enjeu d’une stratégie Océan Bleu est donc de mettre hors jeu la concurrence en apportant une nouvelle valeur pour le client au travers de la création d’un nouvel espace stratégique non concurrencé.

Pour réussir à avoir une nouvelle approche du marché, il faut tout d’abord partir d’une analyse du canevas stratégique, qui regroupe les critères de la lutte concurrentielle. Ce diagnostic permettra de connaitre l’espace stratégique où les concurrents se positionnent, en mettant en valeur les domaines dans lesquels ils investissent et les critères sur lesquels ils jouent.

Une entreprise voulant croitre et devenir plus rentable ne devra pas suivre la même trajectoire que ses concurrents. La stratégie Océan Bleu propose de modifier le canevas stratégique d’un marché en s’intéressant plutôt vers les non clients. Cette stratégie permettra d’éviter de choisir entre différenciation et domination par les coûts.

Vous trouverez ci-dessous et ci-joint l’exemple de la stratégie océan bleu de la Wii de Nintendo

Pour redessiner la chaine de valeur, il faudra alors classer les critères de cette chaine suivant 4 actions à suivre : EXCLURE les éléments qui n’apportent pas de valeur au non client, ATTÉNUER les surcouts liés à la sur valeur non perçue par le client, RENFORCER les critères qui donneraient de la valeur pour le client ou non client, et CRÉER des nouvelles sources de valeur.

Cette nouvelle approche peut donc permettre à une entreprise d’opter pour une stratégie qui lui donnerait un avantage concurrentiel fort en terme de coût mais également de valeur perçue par le client.

Exemple : Stratégie Océan Bleu de la WII